Centralidade no cliente não é ter app bonitinho. O back office tem que ser parte da solução

Nos últimos anos, tenho visto muitos negócios grandes se posicionando em ter centralidade no cliente. Ou seja, em vez da visão tradicional de se construir todo um negócio e sua estrutura em volta de um produto, a visão de centralidade do cliente muda esse conceito, passando a criar-se negócio e se estabelecer toda a estrutura em torno do cliente, suas necessidades e vontades.

Essa abordagem foi um dos grandes responsáveis pelo boom tecnológico do Vale do Silício, tendo seu ecossistema bebido da fonte da escola de design de Stanford, IDEO, dentre outras fontes que deram forma ao design thinking nas décadas de 90 e começo dos anos 2000.

Afinal, no manual do “startupeiro” e dos venture capitalists, algumas das peças-chave incluem o problema que sua startup resolve e quem tem esse problema (persona). Para daí partir para o tamanho da oportunidade, mercado endereçável e por aí vai.

Como esse modelo tem experimentado sucesso incontestável por já algumas décadas, muitos negócios se renderam a ele e buscam o Santo Graal da centralidade do cliente. Tarefa difícil para quem começa já com essa filosofia, mais difícil ainda, diria hercúlea, para quem não nasceu assim.

De minhas observações, aprendi algumas coisas:

No começo, muita gente achou que centralidade no cliente era fazer um app bacana, ouvindo o cliente na usabilidade. Isso é importante, mas não suficiente. Muitas iniciativas ficaram no meio do caminho quando o app trouxe tráfego, mas o back office não deu vazão ou não estava preparado a fazer as tarefas de forma diferente.

Daí a importância de se estruturar toda a máquina para a jornada do cliente, não apenas a entrada. Tem havido crescente interesse em empresas e startups facilitadoras da transformação de back office. Isso não só resolve o problema imediato da experiência do cliente do começo ao fim, mas também dá escala e redução de custos. Stripe e Plaid são excelentes exemplos de fintechs de infraestrutura que facilitam os back office de um monte de empresas. São unicórnios. Inclusive, a Plaid recentemente foi adquirida pela Visa.

Em geral, o ciclo de venda de uma fintech de back-office B2B é mais difícil. Seus clientes potenciais ou estão mais preocupados com o front ou tem tanto dever de casa no back office que torna tudo mais lento para se encaixar ao legado. Ah, e tem o fator organizacional também. Há casos em que a empresa cliente genuinamente quer trabalhar com startups para melhorar seus processos, mas internamente ainda não evoluíram suas estruturas e cultura para tal.

Acredito bastante que o reforço dos processos tem sim impacto no usuário final, muito além da melhoria apenas nos indicadores operacionais.

Uma de minhas iniciativas, por exemplo, é uma plataforma de voto eletrônico. E nos esforçamos em gerar os benefícios em todos os espectros, conciliando o usuário final (que vota) e os processos das instituições que nos contratam (que organiza a votação). A ideia é acrescentar a experiência do usuário e seu engajamento aos tradicionais indicadores operacionais de custos, acurácia e tempo de processamento.

Atualmente vejo grandes oportunidades para fintechs de infraestrutura, em segmentos da moda como pagamentos, open banking, crédito, investimentos, inteligência artificial e criptoativos e outros como documentação, cartórios e registros, integração de informações, automação de processo (RPA), gestão de times, workflows financeiros e seguros.

Há ainda algumas barreiras, mas sem dúvida há grandes oportunidades para novos modelos de negócios que podem ser criados ou suportados pelas fintechs de infraestrutura, quer seja atuando independentemente ou em parcerias com instituições estabelecidas.

Links de interesse:

https://dschool.stanford.edu/

https://www.ideo.com/

*Stephan Krajcer é fundador da fintech Cuore, no Canadá. Depois de trabalhar em bancos, decidiu empreender, desenvolvendo soluções para setores como o financeiro.

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